Coaching: Beispiele

Coaching ist vielfältig - und machmal erklären Beispiele sehr viel besser als eine einfache Definition, um was es eigentlich geht. Daher gebe ich Ihnen auf dieser Seite einige Einblicke in die Coaching-Praxis. Schauen Sie mal rein- viel Vergnügen!

Beispiel: Konflikte

Sie sind Leiterin eines Teams mit zwölf Mitarbeitern und haben schon seit längerem (und immer wiederkehrend) einen Konflikt mit Ihrem Vorgesetzten. Er ist verantwortlich für weitere fünf Gruppen, und Sie haben den Eindruck, dass er Sie und Ihr Team schlechter behandelt als die übrigen Teams.

Zum üblichen Jahresabschluss eskaliert die Situation: Sie haben ein brisantes Streitgespräch mit ihm, das sich in diesem Moment nicht bereinigen lässt. Was hat das Fass zum Überlaufen gebracht? Wie können Sie so mit Ihren aktuellen Emotionen umgehen, dass die Situation nicht weiter eskaliert?

Sie müssen mit Ihren Kollegen Absprachen treffen, um den Jahresabschluss nicht zu gefährden, und erfahren dabei, dass Ihr Vorgesetzter unterschiedliche Informationen verteilt hat.

Wie können Sie es vermeiden, bei Ihren Kollegen Solidarität zu suchen und sie mit Ihrer Wut anzustecken? Welche Strategien helfen Ihnen, mit der aktuellen Situation konstruktiv umzugehen? Sie planen ein erneutes Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten.

Was ist die Vorgeschichte, die die Situation hat eskalieren lassen? Wie können Sie sich auf das Gespräch vorbereiten?

Nach dem Jahresabschluss ist für Sie eine grundlegende Klärung des mal schwelenden, mal heißen Konfliktes wichtig, da Sie bei Ihrem Unternehmen bleiben wollen.

Welche langfristigen Strategien und Möglichkeiten gibt es, um mit der grundsätzlich konfliktären Situation umzugehen? Wie sehen Ihre Veränderungsvorschläge für eine (eventuell moderierte) Klärung mit Ihrem Vorgesetzten aus?

Beispiel: Standortbestimmung

Vor Jahren hatten Sie sich vor einem neuen Karriereschritt bei einem Coach Unterstützung geholt. Aktuell sind Sie mit Ihrer Rolle als freier Trainer und Coach sehr zufrieden. Allerdings beschäftigen Sie sich mit möglichen neuen Themen und Ansätzen für Ihre Kunden. Da Sie im letzten Jahr vorrangig in einer Branche aktiv waren, überlegen Sie außerdem, Ihren Kundenkreis zu erweitern.

Was sind Ihre Kernkompetenzen, und was wird Ihnen von Ihren Kunden zugeschrieben? Wo sehen Sie Ihre Stärken, und bei welchen Kunden können Sie den größten Nutzen stiften? Nach einer Kundenbefragung verfeinern Sie Ihr Profil, und beim zweiten Coachingtermin sprechen Sie über die Erweiterung Ihrer Zugänge zu neuen Märkten.

Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal gegenüber anderen Trainern und Coachs? Wer sind Ihre Ansprechpartner („Entscheider“) bei möglichen neuen Kunden? Welche Strategien und Vorgehensweise sollten Sie wählen, wenn Sie Ihren Zugang zum Markt tatsächlich erweitern wollen? Sie haben vor, Ihr Feld tatsächlich zu erweitern, und planen die nächsten Schritte.

Welchen Zeitplan haben Sie zur Umsetzung Ihrer Aktivitäten? Wie sehen Ihre nächsten Schritte konkret aus? Welche Ressourcen haben Sie zum jetzigen Zeitpunkt zur Verfügung, und wer kann Sie unterstützen?

Beispiel: Karriereplanung

Sie sind aktuell Oberarzt in einer Klinik und wollen sich verändern. Bisher waren Sie mit Ihrer Stelle und der damit einhergehenden Konstellation sehr zufrieden. In der Klinik ändern sich Strukturen, und Ihre familiäre Situation hat sich ebenfalls verändert. Sie denken über die nächsten Schritte Ihrer beruflichen Entwicklung nach.

Welche Stufen in Ihrer Karriere möchten Sie noch erklimmen? Was sind für Sie und Ihre Familiensituation attraktive Veränderungsmöglichkeiten? Eine interessante Chefarztposition in einer nahe gelegenen größeren Klinik ist neu zu besetzen und Sie überlegen, was eine Bewerbung dort für Sie bedeuten könnte.

Wie bereiten Sie sich auf den Bewerbungsprozess vor, um sich dort als attraktiver Stellenbewerber vorzustellen? Wie sieht Ihr Stärken-Schwächen-Profil aus? Wie gestalten Sie das erforderliche Einstiegsreferat in Ihrem Fachgebiet? Sie fragen sich, wie offen Sie mit Ihren Veränderungswünschen beim aktuellen Arbeitgeber auftreten.

Welche Möglichkeiten für weitere Karriereschritte gäbe es möglicherweise bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber? Welche Gespräche könnten Sie in Ihrer Klärung bezüglich der angedachten Veränderung weiterbringen? Ihr Alter scheint für Sie ein Kriterium, das Sie zu konkretem Planen zwingt.

Welche Alternativen zu den bestehenden Optionen wollen Sie sich noch erschließen? Welche Unterstützung Ihrer Familie brauchen Sie, um nächste Schritte zu gehen? Wie sieht konkret Ihr Zeitplan (Timeline) aus?

Beispiel: Vom Kollegen zur Führungskraft

Sie sind jahrelange Mitarbeiterin in einem Unternehmen und werden durch Umstrukturierungen innerhalb Ihrer Abteilung zur Gruppenleiterin ernannt. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für die Sie die fachliche und disziplinarische Führung übernehmen, sind Ihre ehemaligen Kollegen.

Womit haben Sie zu rechnen? Wie gestalten Sie Ihren Funktionswechsel? Infolge der Umstrukturierung werden in absehbarer Zukunft in Ihrer Gruppe weitere Mitarbeiter eingestellt. Mit Hilfe Ihrer ehemaligen Kollegen planen Sie deren Einarbeitung und legen dazu „Patenschaften“ fest.

Worauf achten Sie bezüglich der Gruppendynamik? Im Laufe der ersten Wochen wird für Sie in Ihrer neuen Rolle deutlich, dass sich der Umgang Ihrer Mitarbeiter mit Ihnen verändert. Sie vermuten, dass es mit Ihrer neuen Funktion zu tun hat.

Was bedeutet das für Sie? Welche Nähe und Distanz ist für Sie in der neuen Funktion hilfreich? Ihrem eigenen Vorgesetzten gegenüber haben Sie die Leistung Ihrer Gruppe zu verantworten. Dabei wird deutlich, dass die Mitarbeit sehr unterschiedlich zu bewerten ist. Die Leistungen sind teilweise nicht ausreichend.

Wie sprechen Sie Ihre Mitarbeiter darauf an? Beim Hinweisen auf Fehler oder neue Aufgabenzuteilungen stellen Sie fest, dass Ihnen teilweise ein rauer Ton entgegenschlägt.

Wie gehen Sie damit um? Wie führen Sie das Gespräch mit der ehemaligen Kollegin?

Beispiel: Meine Wirkung als Führungskraft

Sie sind seit zehn Jahren bei Ihrem aktuellen Arbeitgeber und dort im Team der Direktoren. Durch eine nahende Fusion wird sich Ihre Führungsposition verändern. Sie beschäftigen sich aktuell mit der Frage der Wirksamkeit Ihrer Führungskraft.

Welches Bild von Ihnen als Führungskraft existiert bisher? Wie würden Ihre Kollegen, Ihr Vorstand, Ihre Mitarbeiter Sie beschreiben? Der Vorstand schätzt Ihre klaren Aussagen und bindet Sie laufend in aktuelle Veränderungen mit ein. Ihre Kollegen befürchten in Ihnen einen „autoritären Macher“ zu haben, der nicht über seine Abteilung hinaus schaut.

Wie gestalten Sie Führung nach oben, wie gehen Sie mit Ihren Kollegen um, und wie agieren und wirken Sie bei Ihren Mitarbeitern? Den Veränderungsprozess bis zur Umsetzung der Fusion gestalten Sie mit.

Wie können Sie die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern so gestalten, dass diese wiederum ihre Mitarbeiter unterstützen? Welches Feedback benötigen Sie aus dem Kreis Ihrer sieben Mitarbeiter (Führungskräfte), um Ihre Vorgehensweise zu reflektieren? Sie haben in Ihrer Abteilung insgesamt fast 700 Mitarbeiter.

Welche Maßnahmen sind notwendig, um möglichst viele Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung zu bewegen? Wie können Sie Ihre persönliche Wirksamkeit erhöhen, ohne dabei als „Alleingänger“ gesehen zu werden?

Beispiel: Als Frau in Führungspositionen

Sie sind erfahrene Fachkraft mit langjähriger Berufserfahrung, werden nun das Unternehmen wechseln und dabei in eine stellvertretende Leitungsposition kommen. Ihr ehemaliger Arbeitgeber hatte klare Richtlinien bezüglich der Möglichkeit einer Teilzeitbeschäftigung in Führungsposition. Als Mutter von zwei Kindern hatten Sie sich für eine Teilzeitbeschäftigung und damit gegen eine Führungsposition entschieden.

Was kommt nun diesbezüglich auf Sie in der neuen Funktion zu? Wie gehen Sie mit Ihrem doppelten Lebensentwurf in der neuen Stelle um? Ihr Vorgesetzter ist ein Mann, und Ihre neuen Mitarbeiter sind ebenfalls größtenteils Männer.

Worauf werden Sie in Ihrer Anfangszeit im Umgang mit den Männern besonders achten? Wie sehen Sie selbst Ihren Führungsstil? Ihre Ansprechpartner innerhalb und außerhalb des Unternehmens sind in aller Regel Männer, und Sie sind außerdem deutlich jünger als die meisten von ihnen.

Wie gestalten Sie Ihren Auftritt in den Meetings? Ihre Mitarbeiter hatten bisher einen „alten Haudegen“ zum Vorgesetzten und sind überrascht von Ihrer kooperativen Art zu führen. Das löst Irritationen und Missverständnisse aus.

Wie kommunizieren Sie mit Ihren Mitarbeitern?

Beispiel: Unterstützung in Veränderungsprozessen

Sie implementieren als Projektleiterin innerhalb Ihres Unternehmens eine neue Software, die in Zukunft von allen Mitarbeitern genutzt werden muss. Das Projekt läuft Gefahr, aus dem Zeitrahmen zu laufen, da die Akzeptanz bei den Mitarbeitern für die neue Software minimal ist.

Welche Maßnahmen können Sie begleitend aktivieren, um die Akzeptanz im laufenden Prozess zu erhöhen? Was ist möglicherweise im Vorfeld der Implementierung versäumt worden, und was können Sie noch korrigieren? Im Moment laufen die alte und die neue Software parallel, und es bleibt nur noch ein kurzer Zeitraum bis zur Deaktivierung der alten. Mit der neuen Software wird kaum noch gearbeitet, und den Anwendern unterlaufen massive Fehler.

Wie könnten Sie den Gesamtprozess ggf. an die gegebene Situation anpassen, ohne das Projekt um Monate zu verzögern? Ihre Projektmitarbeiter kommen aus den einzelnen Abteilungen der Anwender mit großem Frust zurück in die Teammeetings. Die Stimmung ist fast schon am Punkt der Resignation angelangt.

Welche Unterstützung können Sie Ihren Projektmitarbeitern geben, damit diese überzeugend mit den Anwendern weiterarbeiten? Welches Maß an Partizipation ist hilfreich, um Ihre Position zu stärken? Ihre persönliche Stressbelastung hat ein „gesundes“ Maß überschritten, und Sie bangen um das Projekt.

Wie ist Ihr persönlicher Umgang mit Veränderungen? Welche Ressourcen haben Sie zur Verfügung, um diese Phase gut zu überstehen?

Beispiel: Begleitung rund ums Assessment Center

Um eine Beförderung in eine höhere Hierarchiestufe vollziehen zu können, durchlaufen Sie in Ihrem Unternehmen das übliche interne Assessment Center. Nach einem Interview, einer Präsentation, einem durchgeführten Mitarbeitergespräch und weiteren Blöcken im „Rollenspiel“ wird Ihnen ein Entwicklungsbedarf aufgezeigt. Ihre Art Gespräche zu führen sollten Sie verbessern, da es Ihnen nicht gelungen ist, Ihren Gesprächspartnern angemessen emphatisch zu begegnen und sie ausreichend einzubeziehen. Nach dieser Rückmeldung erhalten Sie das Angebot, mit Hilfe eines Coachs Ihr Gesprächsverhalten zu optimieren. Hierzu findet mit dem Personalentwickler, Ihrem Vorgesetzten und einem Coach ein Auftragsklärungsgespräch statt.

Was sind die Ergebnisse aus dem AC, und welche Ziele hat das Coaching? Wie sehen Sie das Ergebnis aus dem AC, und wie stimmt es mit Ihrem Selbstbild überein? Der erste Coachingtermin hat stattgefunden. Sie haben sich Anregungen für ein verändertes Verhalten in Gesprächen mit Mitarbeitern erarbeitet und geholt.

Welche Gespräche in Ihrem Führungsalltag können Sie nutzen, um die reflektierten Verhaltensweisen und Techniken in Ihrem Alltag auszuprobieren? Wer außer Ihren direkten Mitarbeitern könnte Ihre „neue Art“ noch bemerken? Sie haben von Ihrem Vorgesetzten erfahren, dass das nächste AC in sechs Monaten stattfinden wird. Dabei werden Sie einen Teil der „Prüfungen“ erneut durchlaufen, um dann bei Bestehen befördert zu werden.

Welche Vorbereitung brauchen Sie noch, um gelassen in diesen Termin gehen zu können? Was sind die nächsten Schritte, falls Sie das AC wider Erwarten noch einmal nicht bestehen? Ihre Kollegen haben von dem AC erfahren, und Sie werden auch schon nach Ihrer Beförderung gefragt.

Wie können Sie davon erzählen, ohne Ihre persönlich empfundene Schmach zu thematisieren? Sie bestehen das zweite AC und haben einen abschließenden Coaching-Termin.

Wie sorgen Sie für eine nachhaltige Veränderung, die auch in Ihrer neuen Funktion zur Wirkung kommt? Was war für Sie in dem gesamten Prozess hilfreich?

Konstruktiver Umgang mit Feedback (z.B. 360°)

Sie haben Feedback von (und/oder) Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern bekommen und entdecken eine große Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung. Nun möchten Sie sich gerne gut Aufstellen und konstruktiv mit dem Feedback umgehen und auf die Feedbackgeber zugehen.

Ein Coach kann Ihnen dabei helfen Ihre Wirkung in einem geschützten Rahmen zu Reflektieren und zu hinterfragen und anschließend eine wirkungsvolle Strategie für die nächsten Schritte abzuleiten:

• Welche Wirkung kann mein Verhalten auf andere Menschen haben?
• Welche Bedürfnisse der Feedbackgeber könnte ich übersehen haben und welche Wünsche stecken hinter dem Feedback?
• In welcher Haltung begegne ich den Feedbackgebern?
• Welche Möglichkeiten habe ich das Thema mit den Feedbackgebern konstruktiv anzusprechen?
• Wie können wir für beide Seiten befriedigende konstruktive Vereinbarungen treffen (die alle Parteien in die Pflicht nehmen)?

Im Rahmen des Coachingprozesses finden Sie zusätzliche Perspektiven und Handlungsoptionen und können gestärkt und selbstbewusst die nächsten Schritte angehen.

Beispiel: In Drucksituationen die eigene Handlungsfähigkeit und Souveränität stärken

Sie sind Leiter einer Abteilung, deren Verantwortungsbereich durch die aktuellen Veränderungsprozesse stark erweitert wurde. Zukünftig betreuen Sie zusätzlich die Kunden aus einem neuen Geschäftsfeld. Auch mehrere Projekte wurden Ihnen neu übertragen. Kurzum: 30% Mehrarbeit bei gleicher Anzahl an Mitarbeitern. Ihr Chef berichtet direkt an den Vorstand. Ihre neuen Aufgaben haben allesamt eine sehr hohe Priorität. Die Anforderungen Ihres Vorgesetzten an die Qualität Ihrer Ergebnisse, die zeitliche Lieferung und die Außenwirkung Ihrer Abteilung sind enorm.

Ihr eigener Anspruch, den Sie an sich selbst stellen, ist ebenfalls hoch. Immer öfter nehmen Sie die Arbeitsthemen gedanklich mit nach Hause. Das „Abschalten“ fällt Ihnen zunehmend schwerer. Irgendwie sind Sie „dünnhäutiger“ geworden.

Wie gehen Sie aktuell mit dieser Drucksituation um? Was genau kann Sie in dieser Situation stabilisieren? Wie bewahren Sie Ihre Handlungsfähigkeit und bleiben dabei souverän und authentisch? Wie können Sie es schaffen, wieder zurück zur „alten“ Stärke zu finden? Wie erhöhen Sie Ihre Zufriedenheit und gehen wieder mit mehr Freude an Ihre Arbeit?

In Ihrem Coaching reflektieren Sie Ihre innere Haltung in der aktuellen Situation. Sie entwickeln eine authentische und stärkende Alternative für den Umgang mit den hohen Anforderungen und integrieren diese in Ihren (Arbeits-) Alltag. Sie erarbeiten wirksame Führungsmethoden – einfach und schnell umsetzbar – und führen Ihre Mitarbeiter in eigenverantwortlicheres Handeln.